F. Lippi (pdt groupe Lippi) : « Cette expérience de gérant d’une concession Lippi m’a mis de fait dans la peau d’un partenaire du réseau » (1/2)

Interview de Frédéric Lippi

Tout en conservant la présidence du groupe Lippi, Frédéric Lippi a directement pris en charge la gestion d’un point de vente succursaliste de son enseigne en avril 2016. Cette entreprise, spécialisée dans l’installation de portails et clôtures et employant une quinzaine de collaborateurs, avait été rachetée trois ans auparavant, dans l’optique du lancement du réseau Lippi.

En transférant à cette TPE des méthodes jusque-là réservées à de grandes entreprises, Frédéric Lippi l’a transformée en un véritable magasin-pilote pour le réseau, avec des process éprouvés et aujourd’hui codifiés dans un manuel opérationnel de plus de 500 pages.

Retour sur cette expérience rare, voire unique, dans le monde de la franchise, en deux volets.

 

Pourquoi avoir décidé de gérer en direct l’agence Lippi de Longnes ?

Frédéric Lippi : Il m’a fallu apprendre et comprendre le métier de services pratiqué par les concessionnaires du réseau, très différent de celui d’un industriel. Aussi bien en ce qui concerne ses problématiques générales, comme « est-ce que je fais de la publicité en 4×3 ou sur Google ? », que des questions élémentaires telles que « faut-il changer maintenant les chenilles de notre pelleteuse ? ».

En tant que dirigeant de groupe, je ne me posais jamais ce type de questions. Cette expérience de gérant d’une concession Lippi m’a mis de fait dans la peau d’un partenaire du réseau. Elle m’a ancré de nouveau dans le rythme et la typologie de décisions qu’un concessionnaire doit prendre chaque jour.

Était-ce l’unique raison ?

Frédéric Lippi : Cet investissement personnel offrait aussi l’opportunité de mieux appréhender l’exécution de la promesse de marque.

Dès le lancement du réseau, et tout au long de son développement, le service Marketing de Lippi a identifié un ensemble structuré de promesses. Étaient-elles bien exécutées en point de vente, comme par exemple la livraison en moins de 6 jours de l’usine ? Et surtout, les services conçus au siège de l’enseigne étaient-ils compréhensibles pour les concessionnaires et avaient-ils une valeur ajoutée pour leurs entreprises ?

J’ai vécu en direct le devoir de combler l’écart éventuellement existant entre les objectifs assignés à un projet et la situation réelle.

Quel a été le déclic pour devenir gérant, tout en conservant la tête du groupe Lippi ?

Frédéric Lippi : En 2013, dans l’optique du lancement du réseau Lippi, nous avons repris l’entreprise Vibro Vallot Clôtures, spécialisée dans l’installation de portails et clôtures et employant une quinzaine de collaborateurs. Nous avons alors concédé un territoire géographique avec la possibilité d’une marque, sans jamais affirmer que nous savions gérer une boutique dans notre secteur d’activité.

Le précédent gérant n’obtenait pas les résultats escomptés après 2 ans d’exploitation. Sans doute parce que je n’avais pas à l’époque une connaissance suffisante de ce métier de service.

Ce choix de devenir gérant était aussi le crédit le plus élevé que je pouvais apporter à un concessionnaire du réseau : partager le même quotidien de chef d’entreprise. À ce moment-là, je ne connaissais rien de la gestion d’une TPE (Très Petite Entreprise)…

Pourquoi avez-vous opéré cette transformation ?

Frédéric Lippi : Nous avons réfléchi à la manière de recréer de la valeur pour notre écosystème – le client final, le concessionnaire… – alors que les principaux acteurs de notre métier ont adopté des postures qui aujourd’hui appauvrissent tout le monde.

Côté industriel, la livraison des produits Lippi en 6 jours ouvrés pour 250 références en est un exemple caractéristique. Elle enlève de la pression sur la gestion et les finances de l’entreprise. Elle permet en effet concrètement de diviser la taille des stocks par 3 en moyenne, et donc, avec moins d’espaces mobilisés pour optimiser le point de vente, d’accéder à des zones de chalandises générant plus de trafic vers le point de vente, ou à des lieux plus récents ou confortables… pour le même coût !

Côté concession, nous avions réalisé un système d’informations pour la concession, finalement trop complexe et utilisant une technologie non adaptée. Dans la pratique, nous nous sommes aperçus de son manque de pertinence. Nous avons donc construit un nouveau système de gestion, qui nous fait gagner 3 heures de productivité à chaque cycle de vente.

Le travail réalisé au sein de Vibro Vallot Clôtures, à Longnes dans les Yvelines, a permis de mieux établir les synergies entre concédant, industriel et concession.

(À suivre…)