F. Lippi (pdt groupe Lippi) : « Nous avons systématiquement visé la reproductibilité des nouvelles méthodologies imaginées » (2/2)

Interview de Frédéric Lippi

Premières décisions, réactions de l’équipe existante, nouvelles méthodologies développées, traduction dans un manuel opérationnel… Frédéric Lippi revient sur le processus qui lui a permis de transformer une entreprise rachetée en un véritable magasin-pilote pour le réseau.

Retour sur cette expérience rare, voire unique, dans le monde de la franchise (deuxième volet).

 

En avril 2016, quand vous êtes devenu gérant de l’entité Lippi de Longnes, tout en demeurant président du groupe Lippi, quelles ont été les premières décisions majeures prises pour le point de vente ?

Frédéric Lippi : De ne rien faire, seulement d’observer la situation !

Cette entreprise avait un mode de fonctionnement standard pour son secteur. Ce qui permet de mesurer l’écart d’appréhension de la gestion entre un groupe industriel qui s’est inscrit dans un processus d’amélioration continue depuis 15 ans et une TPE qui fait bien son travail quotidiennement. Des éléments comme « taux de service » ou « analyse des causes » étaient abscons pour mes nouveaux collaborateurs, alors qu’ils sont déterminants dans la réussite de toute entreprise.

Après quelques semaines d’observation, j’ai demandé à l’équipe en place comment lever ensemble les « irritants » dans leur fonctionnement, en définissant ce qui n’avait pas été fait jusqu’ici pour améliorer leur quotidien professionnel.

Nous avons identifié plus de 80 actions à mener : achat d’un paperboard, révision de contrats récurrents, rester ouvert ou non durant l’été… C’est extrêmement gratifiant comme job, car l’on peut constater quasi-instantanément les conséquences de ses décisions. Dans une entreprise industrielle, les transformations sont plus difficiles à voir.

Enfin, nous avons rangé nos bureaux : nous avons extrait 3 conteneurs de 700 litres de documentation inutiles. Impossible d’intégrer de nouvelles choses si on ne leur fait pas de place, sans mettre à la benne tout ce que l’on a fini par ne plus voir ! Pour signifier que le monde change, il faut changer d’apparence.

Comment l’équipe existante a-t-elle réagi ?

Frédéric Lippi : En deux ans et demi, nous avons véritablement défini un concept reproductible aussi bien par des créateurs d’entreprise que des chefs d’entreprise déjà installés, en particulier dans le BTP, comme l’atteste avec précision les 500 pages de textes de notre manuel opérationnel.

Cela a créé de l’enthousiasme de part et d’autre. L’équipe du magasin de Longnes éprouve aujourd’hui la fierté d’être le pilote du réseau, le lieu où l’on teste des innovations et des process, tout en donnant de l’épaisseur aux services apportés par l’équipe du Concédant, dédiée au Réseau Lippi.

Quant aux concessionnaires, ils ont désormais la certitude que leur concept n’est pas une simple présentation PowerPoint avec des belles idées, mais correspond à du réel, du vrai, de l’éprouvé, du savoir-faire « capitalisé » !

Nous sommes positionnés sur un marché important et stable, mais très atomisé et qu’il nous faut révéler. Nous devons donc amener à nos concessionnaires un effet de marque, ainsi qu’un effet de gestion, pour qu’ils se différencient par rapport à leur concurrence.

Comment s’est orchestrée la transformation d’un magasin en véritable pilote pour le réseau ?

Frédéric Lippi : Nous avons appliqué, à notre boutique de Longnes, des techniques de grandes entreprises éprouvées dans l’industrie, et depuis quelques années, dans le service, telles que la notion d’autonomie. Avec une question majeure : ce mode de transformation était-il lié à la taille de l’entreprise ou aux personnes ?

En fait, plus que de techniques, il s’agit d’une conception de la relation humaine à travers un système géré et animé par des femmes et des hommes, conduisant à l’épanouissement de chacun et de l’entreprise.

L’entreprise est un organisme vivant, donc elle a besoin de femmes et d’hommes vivants, donc curieux, qui participent à l’élaboration de la stratégie, et qui savent se parler et s’écouter, afin de pouvoir appliquer en conscience les techniques les plus avancées.

Quelles méthodologies ont été développées ?

Frédéric Lippi : Nos méthodologies s’appuient sur la qualité de l’usine Lippi, laquelle permet de livrer une concession de notre réseau trois fois plus vite en moyenne que les concurrents, et ce, de manière fiable. Conséquence de la réduction du stock : le dirigeant retrouve naturellement du financement pour son cycle d’exploitation.

En parallèle, nous avons construit des méthodologies de vente particulièrement accessibles aux concessionnaires, à la fois ludiques et intuitives. Nous avons aussi repoussé les limites habituelles du management, souvent épuisant quand on ne dispose pas des clés de décryptages modernes, encore réservées aux grandes entreprises. Avec les techniques que nous avons déployées à l’échelle d’une structure à taille humaine, le management devient une seconde nature et installe des relations gratifiantes avec ses collaborateurs, entre écoute, entraide et apprentissage permanent de l’autre. De fonction épuisante, il se transforme en quotidien ressourçant le dirigeant.

Notre mode de fonctionnement favorise la coopération au sein de l’équipe. Il prépare à savoir reformuler les problématiques pour trouver ensemble des solutions durables, plutôt qu’à asséner des réponses toutes faites, avec des résolutions temporaires.

Résultat : notre entité pilote a connu 18 à 19% de croissance sur l’activité en 2018, avec une équipe identique. Nous voulons être la référence de l’aménagement extérieur en Ile-de-France.

Comment ces méthodologies traduites pour être reproduites par les concessionnaires Lippi ?

Dans ce travail de recherche de performances pour une TPE, nous avons systématiquement visé la reproductibilité des nouvelles méthodologies imaginées et la possibilité de les transcrire de façon simple et compréhensible.

Nous avons résolu les quelques questions majeures que se pose un chef d’entreprise : 1, développement commercial ludique et accessible, 2, gestion financière facilitée, 3, management « ressourçant »…

Nous avons formalisé les réponses réplicables dans un manuel opérationnel, représentant 500 pages de textes et mis en ligne sur un Intranet sécurisé. Le mieux est de candidater pour rejoindre le réseau et découvrir nos atouts.

Quels sont les projets de développement en cours pour l’entité- pilote ?

La première phase d’amélioration continue, sur trois ans, a abouti à une accélération du remboursement de la dette d’acquisition, à une réduction de l’empreinte au sol, à une meilleure efficacité commerciale, à des modes opératoires stabilisés et à la construction d’un système d’informations.

Elle permet d’envisager une nouvelle étape pour l’entité-pilote : nous implanter dans une zone de chalandise davantage génératrice de trafic en magasin, en créant un lieu de démonstration du concept, performant et fonctionnel, pouvant accueillir les futurs concessionnaires lors de journées d’immersion.

Le déménagement dans ces nouveaux locaux est prévu pour le 3e trimestre 2019.

 

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